Как руководителю повысить эффективность команды. С чего начать

1. В команде нет инициативности. Сложно добиться открытого высказывания идей и мнений для решения сложных задач, реализации новых проектов и в ситуациях полной неопределенности.
2. Команде не хватает мотивации. Складывается ощущение, что все нужно только руководителю, и члены команды делают ему одолжение, несмотря на достойную оплату своего труда.
3. Много времени и сил уходит на решение конфликтов внутри команды. Каждый отстаивает свою позицию. Команда длительное время не может прийти к оптимальному решению. А в это время конкуренты уже реализуют похожие стратегии.
4. Напряжение внутри команды создает стресс для каждого. Люди закрыты, не готовы слушать друг друга. Не понимают, что движет другими членами команды, каковы их цели и ценности.

В 2012 - 2016 гг. в компании Google проводилось исследование "Аристотель", цель которого заключалась в выявлении ключевых факторов высокоэффективных команд. В рамках этого исследования было проанализировано более 180 команд, работающих в различных областях компании. В результате исследования выявлены 5 факторов, существенно влияющих на эффективность.
Самым важным фактором, способствующим успеху команды, была признана психологическая безопасность. Команды с высоким уровнем психологической безопасности показывали лучшие результаты, так как они могли свободно обсуждать проблемы и находить решения.
Психологическая безопасность — это уверенность членов команды в том, что они могут открыто выражать свои мысли и идеи без страха осуждения.
Она способствует инновациям, так как сотрудники чувствуют себя комфортно в предложении новых идей.
Увеличивает вовлеченность и удовлетворенность работой, что приводит к более высоким результатам.

1. Создавать четкие правила взаимодействия внутри команды. Это позволит выстроить границы: что допустимо в отношениях между членами команды, что нет. Например, установить правило, что мы не осуждаем друг друга за ошибку, а рассматриваем это как опыт и предлагаем, что в будущем можно улучшить, чтобы такой ошибки не повторилось.
2. Открыто давать информацию о текущей ситуации в команде и компании. Отсутствие информации рождает домыслы, которые постепенно обрастают новыми подробностями. Разрушить устоявшиеся искажения и заменить их на факты сложнее, чем изначально принять стратегию открытости и опоры на факты.
3. Познакомить команду друг с другом и с собой. Это не только про профессиональные компетенции и опыт работы, но и про личные цели и ценности, свои увлечения и интересы.
4. Создавать возможность выбора. Это позволит членам команды ощутить определенную свободу и в то же время, ответственность за свой выбор. Например, определить совместно стратегию движения команды, принять решение по развитию конкретного проекта, давать возможность каждому члену команды выбирать собственные пути решения той или иной задачи в зоне своей ответственности и компетенции.
5. Выстраивать отношения в команде на уровне «Взрослый – Взрослый». Важно, чтобы руководитель выбирал стиль руководства, позволяющий членам команды нести ответственность за свою работу и результаты. Не уходил в позицию только указывающего наставника или заботливого родителя, а находился в позиции партнера, передающего лидерство каждому члену команды в части его профессиональных компетенций и навыков, признавал имеющийся опыт.

Дэвид Рок в своей книге «Мозг: инструкция к применению» описывает, как мозг реагирует на различные небезопасные для него ситуации.

• Неопределенность. Мозг воспринимает неопределенность как угрозу, активируя центры стресса. Это может вызывать чувство тревоги и напряженности.
• Отсутствие выбора. Когда человек чувствует, что у него нет выбора, это также может активировать стрессовые реакции, так как отсутствие контроля воспринимается как угроза.
• Неоправданные ожидания. Когда ожидания не оправдываются, это может вызывать разочарование и стресс, поскольку мозг не получает ожидаемую награду.
• Необходимость контактировать с незнакомцами. Социальное взаимодействие с незнакомыми людьми может вызывать тревогу и страх, так как мозг воспринимает это как потенциальную угрозу.
• Несправедливость. Когда человек сталкивается с несправедливостью, это может вызывать сильные эмоциональные реакции, включая гнев и стресс, поскольку мозг реагирует на нарушение ожидаемых норм и правил.

• "Ледоколы". Начинайте регулярные встречи с коротких вопросов для сонастройки команды. - «Что эмоционально яркого было в ваши выходные?» - «Какой из последних фильмов или книг вам запомнились и чем?» - «Какой ваш любимый цвет и почему?»
• "История жизни". В процессе неформальных встреч, предложите каждому члену команды поделится наиболее важными моментами своей жизни, которые повлияли на них. - «Какие три ключевых события в вашей жизни сформировали вас как личность?» - «Какой опыт вы считаете самым важным для вашей жизни и карьеры?»
• "Общие интересы". Предложите команде обсуждение на тему общих интересов или увлечений, чтобы выявить точки соприкосновения между членами команды. - «Какие хобби у вас есть?» - «Что из всего этого могло бы быть интересным для нас всех?» - «Какой формат мероприятий вам кажется наиболее интересным для общения вне работы?»
• «Общие ценности». Предложите команде найти ценности, смыслы, которые могут их объединять, как команду. - «Что для вас важно в команде?» - «Какие качества вы цените в коллегах?» - «Что из этого объединяет нас всех?»

Укреплять психологическую безопасность в команде требуется постоянно. С включением в команду каждого нового члена важно возвращаться к пересмотру принятых договоренностей, чтобы новый член команды также стал участником процесса и ощущал возможность выбора. Все вышеперечисленное руководитель команды может научиться делать самостоятельно.